10. 世上差員工，還是差老闆多?
9. 創業有乜好攪?
8. 創業資源應放在那?
7. 你的 Value Curve 價值線應如何?
6. 什麼是 OAS?
5. 何謂策略 Strategy?
4. 如何時間管理 Time Management?
3. 如何達致Profit Frontier 利潤前線?
2. 為何管理公司如教仔?
1. 為何創業如賽馬?
要做個成功的創業者，對於別人的意見，有時候需要「意見接受，態度照舊。」假如所有事情都跟從別人的意見，那只會自找煩惱！拿不下主意，又怎樣做老闆？有些原則必須牢牢捉緊。
以我為例，自己由買賣小生意，變成開很多小生意；由租很多舖，到買很多舖，再慢慢發展成商舖基金。以下就是我過去10 多年所堅守的「10 大創業原則」。
10. 世上沒有很多差員工，卻有很多差老闆
一個8 分的員工，不會跟從一個6 分的老闆；一個6 分的，不會跟一個4 分的。同樣，一個4 分的員工，只會跟隨一個6 分的老闆；8 分的，只會跟一個10 分的。
許多時，你問問一個老闆：「如何評價自己的員工？」如果他懂得欣賞下屬的話，說這個辦事不錯，那個態度又幾好，他是
假如對方既批評這個，又看不順眼那個的話，相信這個老闆好極有限。至於你，又是個怎樣的老闆？
9. 創業有什麼作為？
根據哈佛教授Professor Bob Simons 的意見，創業有「3 個圈」：
1. Perspective（別人覺得你懂不懂）
2. Capability（個人能力）
3. Profit Potential（盈利潛力）
如你能夠找到這3 個圈的中間位置，創業的成功率應該大升。以捉波子棋為例， 假如別人覺得你只懂得捉這種棋（Perspective），而下波子棋又是你在行的東西（Capability），可是下波子棋賺不到錢（Profit Potential），你可不可以借助自身的優勢，推出跟波子棋及其他棋類遊戲有關的產品？你能否在這些產品上再作鑽研，售遍全世界，令Profit Potential 提升？找到這三個圈的中間位置，創業成功率自然會提升。
8. 創業資源該放哪？
關於資源，根據哈佛教授Professor David Yoffie 教我，要留意另外「3 個圈」：
1. Customer needs（客戶需求在哪？）
2. Competitor offering（競爭對手為客戶提供些什麼？）
3. Company capability（在公司的能力範圍內，能給予客戶什麼？）
假如你明白以上3 點，那麼我來考你： 根
據圖中， 你覺得應該將資源放哪？
答案：D。既有市場需求、競爭對手不幹、自己有能力做好， 這個區域是叫Competitive Sweet Spot
（競爭甜點）。無奈大部分公司都是做A，人爭你爭、人做你做，最後攤薄資源。如果你能將所有資源集中放在這點上，你的生意應做得不錯。
7. 每間公司都有條V a l u e C u r v e
Value Curve（價值線）乃指：一間公司在某些地方會做得較競爭對手好，卻會在另一些地方做得較別人差（這點不難理解：在資源限制之下，就算一間公司經營得如何成功，相信總沒有
可能將所有地方做得好過競爭對手吧？）。
如果你要打低一間公司，就要避免Head-to-head 跟對手硬碰，別人做得好的地方，你要退避；別人做得差的地方，你反而將它做得更好。換句話說：嘗試將價值線「倒轉放」！只要發揮創意，便可能打贏對手！
以「國泰航空」為例，它的強項和弱點分別為：
a. 強項：路線多、服務佳、客人的信心度高
b. 弱點：機票貴、航班迴轉速度慢
如果想打贏國泰航空， 你是不是可以開一間： 減少目的地數量、服務從簡， 票價更便宜， 航班迴轉速度（turnaround time）快的航空公司？這亦能理解到國泰近年被很多「廉航」（Discount airlines）狙擊至遍體鱗傷的原因了。
你呢？你的Value Curve 又如何？
6. 什麼是OAS ？
根據哈佛教授Robert Kaplan，以上的3 個英文字母，分別是指：
-「O」 (Objective，目標)：你想達成什麼？
-「A」 (Advantage，優勢)：你有何優勝之處去達成目標？
-「S」 (Scope，競爭範圍)：你在哪些方面跟競爭對手抗衡？更重要的是：在哪些地方不去跟別人相爭？
以我公司為例：
「O」：我曾於2017 年訂立目標，要購入20 間舖，當中可供售賣的股份，有8 成的商舖都能成功賣給投資者。
「A」：我公司擁有超強的租戶網絡、One-by-one 包銷、盤源充足、出貨回報高。
「S」：只買街舖！且目標出售價為4 千萬元以下，而其他單位和舖（樓上舖、住宅、工廈、商廈）統統都不買。你呢？你公司又有什麼OAS ？
5. 如何知道自己公司有無策略？
問問自己以下問題：
1. 如果世界沒有你，人客有沒有真正的損失（Real loss）？
2. 如果世界沒有你，人客難不難找到代替品（Replacement）？
如果上面兩條題目的答案都是Yes（即「有真正的損失」和「難以找到代替品」），恭喜你！那代表你有「策略」。相反，如果兩個答案皆No，代表你「完全沒有策略」。
假設你開了間普通的餐廳「李記餐廳」，餐廳面臨倒閉，人客改為光顧隔鄰的「陳記餐廳」：
1. 人客是否感覺有「真正的損失」？（不是）
2. 人客難不難找到代替品？（不但不難，甚至很容易。）
假如你經營的是一間麥當勞，一旦麥當勞「執笠」（結束營業），男女老幼皆會有種情感上的缺失（Real loss），這種「家的感覺」難被家鄉雞、大家樂或其他食肆取代（Replacement）。
就是麥當勞定下「策略」，因此能夠賺大錢。
4. 時間管理
哈佛教授Robert Steven Kaplan 將「時間」分成四個區域，兩個軸分別為：
1. 對於達成目標、願景是否重要？（Is this Vision Important?）
2. 是否一定要親自去做？（Must be done by myself or can bedone by others?）
以「做運動」為例，做運動須親自去做，而不做運動便容易患病（Vision important），那就「去做」。（Do it）
假如事情是Vision important，你卻可以授權別人去做。（例如跟客戶約會見面，你可以委託秘書和客戶訂下會面的時間。）
但假如事情是Vision unimportant，但一定要自己做。（例如跟一位朋友無聊喝茶，你可以縮減它。）
假如事情是Vision unimportant，不一定要自己做（例如洗廁所，大可以請清潔姐姐代勞）。事情跟自己的目標無關，如去做的話，就會變成浪費資源。所以你要明白時間管理上的4 個區域，Delegate what you can, NOT what you want ！
3. 如何找到P r o f i t F r o n t i e r ？
每間公司都希望將利潤盡量提升（Profit maximization）。根據
哈佛教授David Yoffie 的意見，通過以下兩種方法，就能觸到
Profit Frontier（利潤前線）：
1. 你的產品價格（Price）非常低
2. 你的產品跟對手的差異化（Differentiation）非常大以美國的Walmart（沃爾瑪）為例，在沃爾瑪超級市場售賣的貨物，價錢低至無可再低，令它成功賺大錢。
例如蘋果公司旗下產品iPhone、iPad， 產品設計獨特（Differentiation），成功幫公司賺個盤滿砵滿。
假如你產品的價錢不高也不低， 加上Differentiation 又不明顯，在中間模模糊糊的位置浮浮沉沉，你就賺不到大錢了。現今香港的環境下，雖然可以選擇售價超平，或將差異化盡量提升，但又怎樣跟越南、內地鬥低價？所以在香港追求最大的差異化，更能提高利潤，更易觸到利潤前線。
2. 如何管理？什麼是Levers of Control ？
哈佛教授Robert Simon 提出Levers of Control（管理槓桿）理論，認為管理一間公司跟「教導孩子」的道理一樣：
1. Set up belief（確立信念）：例如做人要誠實、頂天立地、對社會有貢獻。（應用在管理公司上：你為員工確立了什麼信念？）
2. Boundary（界限）：就像《十誡》一樣，有什麼是不可以做，例如你跟孩子說：不可以殺人、不可以放火，以及不可以做傷天害理的事情。（應用在管理公司上：「界限」就如不可吞掉客
戶的金錢；不可將公司的利益，放在人客之前等等。你又有什麼界限可以清楚地確立？）
3. Measurement（量度）：KPI（Key Performance Indicator），例如你跟孩子說：「希望你今年考頭三名」、「希望你能夠拿到游泳冠軍」。（應用在管理公司上：你應該問自己「今年賺幾多錢？」、「市場佔有率想達到幾多？」你的KPI 設立得清不清楚？）
4. Interaction（互動機制）：例如你跟兒子吃飯，了解到對方壓力大，你會將目標有所調整，由原本想他考頭三名，變考頭十名以內。或者當你知道孩子在游水時不慎脫骹，再不強求孩子游水要游第一，只要保持這個習慣，維持健康便行。（應用在管理公司方面：在互動的層面上，你跟員工的回饋，以及理解到市場的變化，你需要思考要不要在已設立的KPI 上，作出「調整」。這種調整既可「上升」，也可「下降」。）
5. Control measurement（設立監察系統）： 你希望兒子考第三，也要看看成績表吧？在公司層面上，有什麼方法確保同事不踏出界限，從而做到你訂立的KPI ？（應用在管理公司上：如果你跟員工確立很好的信念，設立很好的界限、有很好的量度、有互動機制，加上很強的監察系統，那麼我相信你所管理的公司，業績應該不錯。）
考考你：要勝出賽馬比賽，是馬重要？還是騎師重要？
答案：當然是「馬」！
如果你所騎的是一匹好馬，即使騎師在馬鞍上吸煙或聽音樂，馬兒亦懂得衝過終點。
但假如你騎的是一匹跛馬，難道你會代牠比賽？
在賽馬比賽中，馬兒的重要性遠超騎師。其實，「馬」代表「行業」，騎師就是「CEO」，所以先「揀行業」，後想「如何做」。根據哈佛教授Professor David Yoffie，創業原來有三個圈：
1. 你處身的行業，是富人多，還是窮人多？
盡量選擇進入多人發達的行業，你發達的機會亦會相應提升。當然，每個地方的「發達行業」都不同。在倫敦發達的行業，跟紐約或杜拜都不盡相同，要靠自己觀察，看看做生意的地域，哪一個行業多人發達？然後，盡量往那裡鑽，你發達的機會率亦較高。
2. 你買的貨，究竟是保值、升值，還是不斷地折舊？
如果是保值或升值，「時間」就是你的朋友。相反，假如你的貨不斷地折舊，那麼「時間」將會是你的敵人。所以，盡量購入一些保值或升值，可供你慢慢賣出。
3. 你的客人是否重複性購買？你是一個獵人，還是農夫？如果你的客人重複性購買你的產品或服務，每個月準時繳租，繳付訂閱費用，你就是「農夫」，你會較易掌握及預測每個月的收入。如果你是「餐飲餐食餐餐清」，你就是一個獵人，你要非常小心。